Kender du historien med Isaac Newton – ham der ”opdagede” tyngdeloven, efter han fik et æble i hovedet?

Efter sigende arbejdede han en dag tilbage i 1666 i sin have i Cambridge i England. Mens han gik i haven, faldt et æble ned fra træet og ramte ham i hovedet. Pliiing – efter sigende fik han, i det øjeblik, ideen til den universelle tyngdelov, der forklarer fænomener fra faldende æbler til planeternes baner i universet.

Der er et eller andet smukt over historier som denne – de gør store præstationer tilgængelige. Pludselig kræver de ikke så meget blod, sved og tårer, for det handler jo ”bare” om ideen. Historien om æblet og Newton er dog i virkeligheden en anden. Alle ved jo (det gjorde de nok også i 1666) at æbler falder ned fra træer. Situationen krævede dog Newton til at forklare hvorfor – og netop denne forklaring var ikke ligetil.

Newtons mange noter viser nemlig, at det tog årevis, ja muligvis årtier, før han forstod logikken i, hvorfor æbler falder, når nu månen bliver på sin plads. Det var faktisk først i 1687, at han første gange publicerede ideen om tyngdeloven. Newton havde en fantastisk evne til at fortsætte sin søgen efter svar. Det på trods af modstand, modgang og modløshed.

Er det blot, hvad vi i dag kalder vedholdenhed, eller er der måske tale om en robusthed, der er en smule mere kompleks?

Mental robusthed

Forskere inden for psykologi er i hvert fald i færd med at undersøge detaljerne bag den adfærd, der kendetegner præstationer som Newtons – altså langsigtede præstationer, der kræver en helt særlig form for mental kapacitet. En af de centrale forskere inden for dette felt er Angela Lee Duckworth, der forsker i performance-psykologi. Duckworth har især interesseret sig for, hvad man på engelsk kalder grit. Hun definerer grit som ”vedholden og passioneret indsats for langsigtede mål”  – altså at være mental robust – og konstaterer på baggrund af forskning inden for en lang række områder og brancher, at grit i langt højere grad end talent og IQ forklarer, hvem der får succes, og hvem der ikke gør (se i øvrigt en video med hende her:

Om end overordnede definitioner som ovenstående er enkle, giver de ikke nødvendigvis svar på spørgsmål om, hvornår og hvorfor det er sådan, og måske endnu vigtigere, hvordan man udvikler mental robusthed som individ og som organisation.

En ting er sikkert – nemlig at medarbejdernes mentale robusthed og overblik i hverdagen er en af de mest værdifulde ressourcer, man som virksomhed bør sikre. Man kan have de dygtigste medarbejdere, de mest kompetente specialister og ledere, men hvis de har hovedet fuldt af forvirrende tanker, negativitet og usikkerhed, så går det ud over deres motivation, arbejdsglæde og langsigtede performance.

Mental robusthed
En medarbejder, der mangler mental robusthed og overskud, er mere sårbar overfor stress, bliver dårligere til at problemløse og tænke kreativt, tager ting mere personligt og fastholder sjældent fokus. Det koster – såvel menneskeligt som økonomisk.

At være mentalt robust betyder IKKE at være god til at bide tænderne sammen, lukke munden i og udholde tåbeligheder i organisationen. Det betyder, at man går til udfordringer og pressede situationer med et særligt overblik og fleksibilitet, så det aldrig kommer så langt, at førstnævnte er nødvendigt. Ja faktisk er mental robusthed ikke løsningen, hvis man ønsker at organisationen marcherer i takt – for mentalt robuste mennesker siger deres mening og fastholder deres tro på, hvad der er rigtigt og forkert.

Vejen til mere mental robusthed

Mental robusthed kan udvikles gennem et balanceret fokus på især fire faktorer – KISS:

• K for kontrol og selvregulering
• I for indstilling til udvikling
• S for strategier og handlekraft
• S for sammenhæng og kontekst

Lad os starte med det sidste punkt først. Selvom noget forskning indikerer, at mennesker med mental robusthed så at sige tager deres robusthed med fra job til job, er der også forskning, der indikerer, at det ikke er så enkelt. Den alternative pointe er, at man kan være robust og fastholde en langsigtet indsats på et område, men miste styrken på et andet. F.eks. er arbejdet med at udvikle den mentale robusthed i arbejdet med innovation, nye ideer og uvished anderledes end den mentale robusthed, der kræves i mere kontrollerede og forudsigelige projekter. Til en start handler det især om at vurdere, om den kultur, der hersker i organisationen, understøtter muligheden for øget mental robusthed. Prøv evt. hurtigt at vurdere:

1. I hvor høj grad kan den enkelte medarbejder og de enkelte teams påvirke måden de indretter deres arbejdsdag på?
2. I hvor høj grad opleves arbejdet meningsfyldt?
3. I hvor høj grad er det ok at fejle?
4. I hvor høj grad modtages feedback om kvaliteten af medarbejderens indsats?
5. I hvor høj grad støtter og hjælper de enkelte medarbejdere hinanden?

Hvor kontekst og kultur ikke ændres ved en enkel indsats, men igennem mange gentagelser af bestemte handlinger, kan den mentale robusthed på kortere sigt udvikles igennem tre tilgange:

1. Indstilling til udvikling
2. Kontrol og selvregulering
3. Strategier og drivkraft

Er der én ting, der er afgørende for udviklingen af de tre tilstande, så er det lokalt forankret dialog. Selvom HR eller konsulentdrevne øvelser har en vis effekt, viser erfaringer fra. bl.a. Shell, at forandringen har de bedste vilkår, når den drives af dem, det vedrører – nemlig medarbejderne og lederen i den enkelte afdeling.

På globalt plan er Shell godt i gang med at implementere en tilgang til at forbedre den mentale robusthed. Deres tilgang er båret af en række centralt udviklet ”grundmoduler”, der indeholder små diskussionsoplæg, som den enkelte afdeling i fællesskab sætter i gang. Der er ikke tale om opgaver, hvor lederen med knappe tidsmæssige ressourcer skal coache hver medarbejder, ej heller workshops, der kræver en erfaren (læs: dyr eller travl) facilitator, men derimod enkle temaer, der gennemføres på 35-45 min. af afdelingen selv.

Shells tre mest centrale erfaringer er i henhold til Alastair Fraser, Shells VP for mental sundhed:
1. Grundmodulerne, der var afgørende for igangsætningen, blev tilpasset af afdelingerne selv, og via det opstod nye og mere virkningsfulde dialoger.
2. Det var en fordel at træne facilitatorer i de enkelte afdelinger. Disse facilitatorer modtog et sted mellem 1-3 timers træning i at sætte bestemte dialoger i spil. Træningen foregik via nettet.
3. På en skala fra 1-7, hvor 1 er ingen mental robusthed, og 7 er meget mental robust, viser afdelinger, der gennemførte 10 moduler eller mere, et 100 % fald i medarbejdere i grupperne 1 og 2.

Udviklingen af Shells moduler fulgte forskningsunderbyggede anbefalinger og hænger tæt sammen med de tre tilstande; indstilling, kontrol og strategier.

Indstilling handler bl.a. om at igangsætte dialoger, der styrker opfattelsen af at:
– Vi kan lykkes
– Vores styrke stiger i takt med de indsatser, vi gør
– Udfordringer er nødvendige for succes
– Vores arbejde matcher vores styrker, værdier og formål
– Vores hverdag er meningsfyldt – vi føler vi hører til

Kontrol handler bl.a. om dialoger, der underbygger følelsen af at kunne:
– Reducere stressfølelsen i pressede situationer
– Tolke tilbageskridt og fejl som muligheder for læring
– Lære af alle erfaringer – gode og dårlige
– Spotte, forstå, planlægge og skabe de mest hensigtsmæssige tanker og følelser

Strategier handler bl.a. om dialoger, der støtter gruppen i at:
– Se flere veje hen mod målet
– Udøve konstruktiv risikovurdering
– Fastsætte af delmål
– Skabe muligheder for konstant feedback, fra leder, kolleger og andre kilder

Fem gode råd
Det spændende ved Shells erfaringer er, at de ikke forudsætter et centralt defineret projekt, hvor alle ledere og afdelinger skal give deres opbakning. På baggrund af casen fra Shell, erfaringer, forskning i mental robusthed og mine egne erfaringer som sparringspartner for ledere og HR er her fem gode råd, hvis I vil arbejde videre:

1. Læg jer fast på en definition af mental robusthed, der gør, at I kan udvikle et konsekvent og solidt udviklingsprogram
2. Relater udviklingen af den mentale robusthed til den kontekst, organisationen befinder sig i
3. Tilbyd organisationen et sæt af grundmoduler til at komme i gang på, og start med dem, der selv ønsker at komme i gang
4. Tænk eksekvering – ikke i form af centrale personer med knappe ressourcer som tid eller eksterne, hvor omfanget i sidste ende afhænger af investeringen til rådighed, men derimod eksekvering båret af den enkelte afdeling/enhed
5. Gør ikke mental robusthed til et individuelt ansvar, men aktiver potentialet i et team, der gensidigt styrker hinanden.

For at dine ansatte oplever mental robusthed, er det også vigtigt, at I har en engagerende kultur. Få et gratis værktøj til at opbygge en engagerende kultur i din organisation fra vores artikel her.

Del artiklen om mental robusthed her:

Indlægget Mental robusthed = langsigtet performance blev vist første gang den Gnist.